本文作者：白文涛，分享投资创始合伙人，群蜂社创业导师

2018年10月29日，当地时间早上6：20，印尼狮航JT610航班从雅加达起飞，飞机起飞仅两分钟后，副机长向塔台通报发现“飞行控制问题”，接下来飞机自动向下俯冲，机长曾尝试26次把飞机拉起，但飞机又是再一次自动向下俯冲，如此反复11分钟，最后飞机坠海解体，机上189人全部遇难。

2019年3月10日，当地时间上午8:38，埃塞俄比亚航空ET302航班由亚的斯亚贝巴起飞，如同狮航一样，飞机反复爬升下降，6分钟后坠毁，机上157人全部遇难。

相隔不到5个月，两起同出一辙的空难，都是同一款机型：波音737MAX。

狮航失事飞机残骸

埃航失事飞机残骸

中国民航局在埃航事故发生的第二天3月11日一早，就发布命令，停止国内所有737MAX飞机的飞行，这是全球最早对该型飞机发出的停飞命令。随后新加坡、英国、挪威等国家跟进，接着大多数国家都先后颁布了对波音737Max的禁飞令。最后加拿大、美国也对波音737MAX进行了禁飞。

灾难早有迹象

冰冻三尺非一日之寒。波音公司出现这种灾难早有迹象。我们来看一下最近两年波音飞机出现的各种问题。

就在埃航空难发生不久，从2019年3月17日至3月25日的8天内，波音飞机又集中发生了三次事故。2019年3月17日，俄罗斯航空一架波音737-800因飞行时发生机械故障，紧急降落，所幸人员安全。3月19日，英国航空公司的波音777飞机在飞行中，货仓报火警，在紧急降落之后，发现货仓并没有起火，是传感器或是程序出错造成“虚惊一场”。3月25日，一架从澳大利亚起飞的波音787-9飞机在飞行中驾驶舱浓烟滚滚，飞机紧急在太平洋上的新喀里多尼亚降落。

今年1月14日到1月18日，波音飞机5天内又发生了3起事故。1月14日，一架美国达美航空波音777客机，在从洛杉矶国际机场起飞后不久，就向机场塔台报告发动机故障，需要返航。客机在返回途中紧急倾倒燃油，而倾倒出来的燃油，致使地面上包括儿童在内的60人受伤。紧接着1月15日，一架从新泽西纽瓦克机场起飞的美联航波音757飞机起飞后，客机右侧的引擎着火紧急返航。3天后的1月18日，日本航空873航班从东京成田机场准备起飞的滑行途中，这架波音787型飞机驾驶舱玻璃突然开裂，起飞立即被中断。

波音公司交付的军用飞机也出现问题。美国下一代主力加油机KC46是以波音767为母本改造的，美国空军一次就下了179架KC46的超级订单。但波音在改造过程中，一再犯错，从布线上因失误没有达到军方标准，到电磁屏蔽和不合格，总之交付日程一拖再拖。等到美国空军在2018年接收首批KC46后，发现KC46存在严重质量问题。根据美国空军方面在听证会上的描述，交付美军的KC46机内仍然存在“外源性异物”，制造质量不达标，所谓“外源性异物”就是在生产过程中遗漏在飞机里的一些工具或是金属碎屑，如果这些东西得不到彻底清理，会在飞行时造成重大事故。美国空军的调查结论是“这是一个生产纪律问题，我们认为生产纪律已经废弛”，因此，美军在2019年4月拒绝接收波音的KC46。

波音辉煌历史

波音公司到底怎么了？这还是我们印象中的波音公司吗？我们印象中的波音公司，把质量和安全视为生命，不断强化研发，追求创新，创造了航空工业的无数个第一，一直是世界航空工业的巨擘，世界高科技+精密制造企业的典范，在世界五百强企业中名列前茅。记得在多年前读《基业长青》这本书时，里面有波音公司的案例。我又找出这本书，重读了这本书中对波音公司的描述。书中说：“波音公司从根本上讲并非只追求利润——无论是长期的或其他利润，波音一向都追求成为航空先驱——追求制造大型、快速、先进、性能更好的飞机，追求开拓航空科技的新领域，追求冒险、挑战、成就和贡献，追求正确的道路”。波音公司一直是他们自己的口号“正直、质量、安全”（Integrity，Quality，Safety）践行者，这让波音公司在全世界树立起了一座令人敬仰的高峰。

让我们再简单回顾一下波音公司的历史。波音公司的创始人威廉.爱德华.波音，1881年出生于美国底特律一个德国移民家庭，在他8岁那年，父亲不幸染上了致命的流感死在了返回底特律的火车上。他长大后来考入耶鲁大学机械工程系，1903年尚未毕业即从耶鲁大学退学，前往西雅图创立了一家木材公司，成为一名成功的木材商人。但因他本人对飞机和航空的喜爱，于1916年在西雅图创立了太平洋航空产品公司，第二年改名波音飞机公司。创业之初，公司的员工仅16人。据说那时全公司的资产仅为450美元。波音公司从此走出了一个开挂的企业发展之路，引领人类航空业不断攀登新高峰。

波音创始人威廉·爱德华·波音

1919年3月，波音公司完成了从西雅图飞往温哥华的第一次空中邮递，开创了航空邮政事业。为了扩大航空邮政业务，波音开发了世界上第一架专门适合民用航空邮政的40A飞机，宣告商用飞机时代诞生，成为民用航空业的奠基人。1929年又研发了载客18人的民用客机80A。在这个机型上，诞生了民航史上第一批“空中小姐”。

1933波音247型研发成功，这是世界上第一架完全意义上的民用客机，这个机型特别在飞行的安全性和乘坐的舒适性上并重，如果其中一台发动机失效仍能确保正常飞行，机翼和尾翼都装有除冰器，客舱内安装隔音和恒温设施等。

波音247型飞机

1935年研发出了被称为空中堡垒的远程重型轰炸机B-17，1943年又经过多年研发推出被称为超级空中堡垒的远程重型轰炸机B-29。为二战中盟军的取胜立下了汗马功劳。

二战后，波音公司看到了喷气式飞机取代螺旋桨式飞机的大趋势。1952年，时任波音公司总裁的艾伦说服了公司董事会，第一笔投资就达1600万美元的巨资（在当年绝对称得上是巨资），加快研发喷气式客机。公司于1957年成功首飞波音707客机，《财富》杂志将艾伦的这次“豪赌”称为史上最伟大的商业决策之一。波音707成为世界第一架在商业上取得成功的喷气式民航客机，今天所有民航客机都有的后掠翼、下挂引擎都最先在707上出现。美国总统专机空军一号当年也是由波音707改装。从此波音在7X7系列客机上一发而不可收，不断推出创新产品，成为世界上当之无愧的天之娇子。

其中波音737的研发成功，尤其值得重温。上个世纪60年代，民航客机中缺少短距离、低容量的双发小型喷气机。波音公司针对这一情况推出了737设计方案，开发预算需要1.5亿美元的巨资。设计方案公布以后，只有一家航空公司愿意下单。1965年2月1日，波音公司召开了董事会，反复争论，最后艰难做出决定：上马737项目。这又是一次豪赌！波音737果然没有让波音公司失望。在推向市场的30年里，波音737收到的订单量就占了波音卖给全世界的喷气式客机总数的一半。2006年，波音737卖出了第5000架飞机，吉尼斯世界纪录大全将它收录为航空历史上“生产量最多”的商用喷气式客机。截止到2018年1月，波音737的总订单数超过15000架。每天全球31%的商业飞行都是由波音737完成的。波音737大获成功。

波音公司737总装线

寻找问题根源

波音公司过往的这些业绩，足以说明这是一家伟大的公司，是一家改变世界的公司。为什么在今天面临如此困局，沦落到如此地步？让我们抽丝剥茧，管中窥豹，透过纷繁复杂的现象，寻找到问题的根源。先看一下波音公司7年来的股价变化。

各种问题爆发再加上新冠疫情影响，波音公司股价从今年2月份大幅跳水。这段暴跌是各种因素累积的“果”，但不是“因”，不是我们研究的重点，要想找出波音困局的根源，让我们把视线拉长，从2013年看起吧。

波音公司的股价，从2013年初的61.9美元一股，到2019年初的最高点达435.56美元一股，6年时间里翻了7倍多。那波音公司的收入情况如何呢？我们再来看一下波音公司的营业收入，从2013年的866.23亿美元，到2018年的高点1011.27亿美元，6年只增长了16.7%，而且到2019年收入还大幅下降到765.59亿美元。我们再看一下企业的另一个重要指标税后利润，从2013年的45.85亿美元，到2018年最高值104.6亿美元，6年增长了128%，到2019年利润跌为-6.36亿美元。详见下图

数字不会说谎，从这些数字中，我们产生了两个疑问。

第一个疑问：为什么收入6年只增长了16%，利润却增长了128%？

第二个疑问：为什么利润6年只增长了128%，股价却涨了700%多？

这两个疑问，是解开波音困局的两把钥匙。解开了这两个疑问，也就能找到波音公司陷入今日困局的原因。

探究第一个疑问

先让我们寻找第一个疑问“收入只增长了16%，利润却增长了128%”的答案。波音公司自创立以来，一直以创新研发、引领行业发展为使命，以“正直、质量、安全”为宗旨，在创新研发和质量安全上，不计成本。在《基业长青》这本书中有关波音的案例，记载了这样一件事，波音董事克劳褔德.格林沃尔特问一位负责波音747研发的高级经理，准备建造的747，预测投资回报率如何，这位高级经理告诉他，他们做过一些研究，但是记不得结果了。罗伯特.瑟林在《传奇与传承:波音公司的人与事》这本书里写道：“格林沃尔特把头埋在桌上，喃喃说道：天啊，这些家伙竟然不知道这个项目的投资回报会如何。”这段描写，非常生动逼真地表现出了当年波音公司对创新的追求，以及工程师文化的特质，在这段描写的背后，扑面而来的是波音公司对追求创新、引领行业发展的强大自信。

而近些年的波音，已与当年的波音渐行渐远，成为了一家以追求短期利润为第一目标的企业。也许有些人会认为这样评价波音太过苛刻，但事实胜于雄辩，我们就以接连两次空难造成346人死亡的波音737MAX机型为例，能够非常清晰地展现出现在的波音公司，是如何为了追求利润而放弃创新忽视质量与安全的。

2010年，波音公司的竞争对手（可以说是目前的唯一竞争对手）空客公司宣布将推出A320neo新型节油喷气式客机，大受市场欢迎，许多波音的客户改下订单给空客，这让波音也不得不下决心生产新型节油客机。但研制新客机需要耗费巨资以及近十年的时间，为了压缩成本，节约费用，波音公司果断放弃研发一款新型节油客机的想法，决定采用一种拼凑的方案，就是在波音737NG型飞机上，换上效率更高、推力更大、油耗更低的LEAP-1B发动机，油耗比竞争对手空客的A320NEO还低4%，这就是波音737MAX机型的由来。

但LEAP发动机有个特点，身材短而粗，而波音737发动机都保持着细长身形，出于方便发动机维护和适应恶劣起降条件的考虑，波音737起落架设计的较短，如果把LEAP发动机直接装在737NG原来的位置，则离地距离不够。因此，需要把发动机的位置向前向上调整。发动机位置的变化，加上发动机推力的大幅提高，使得737Max在俯仰轴向（Pitch）没有完全的静稳定性（Static Stability），会令飞机在飞行过程中容易抬头，仰角过大进而失速，尤其是在起飞阶段。要解决这个问题，有两种办法，第一种是彻底改造飞机的整体气动布局，从根本上解决俯仰问题，但这种方案工作量大，研发费用高，与压缩成本节约费用的原则相冲突，于是他们又一次果断否决了这种想法，决定采用软件打补丁的方式，加入一个飞行控制软件，直接对冲上仰倾向，这就是MCAS系统。

这个系统通过安装在机身上的传感器来判断飞机是否仰角过大，如果MCAS系统认为条件成立，就会跳过飞行员而强行接管飞机，自动压低机头以避免飞机仰角过大而造成的失速。用这种打软件补丁的方式，来弥补旧的737NG机身与新的LEAP-1B发动机不匹配造成的容易失速问题，是非常危险的，一旦传感器失灵MCAS误判，后果不堪设想。

更为恶劣的是，为了让737MAX与737NG差别不大，以便让737的飞行员尽快投入使用，降低培训成本，加快737MAX正式投入运营的时间，波音公司在对航空公司的宣传资料以及飞行员手册中都刻意隐藏了MACX系统。于是，这款节省了大量研发费用和时间，通过拼接拼凑和打补丁凑出来的737MAX，凭借高效省油、培训成本低、投入运营时间短等优势，成了波音史上销售速度最快的机型。也正是这款737MAX，造成了狮航埃航两次空难346人丧生的惨剧。

为了节省费用，增加利润，波音公司可谓绞尽脑汁。

为了缩短交货时间，加快周转，波音更改了质量管理要求，并以备忘录形式下发到基层。约翰.伍兹是一名曾经任职于波音的航空工程师，在北查尔斯顿工厂编制维修手册。在他任职期间，管理层要求他降低维修手册标准，减少修理所需时间。他向有关部门提出投诉，但问题没解决，人却被解雇了。同样是为了加快组装速度，提高效益，波音737MAX在组装时，一些机械师为了赶上严苛的生产进度要求，不得不忽略既定的工作流程，跳过一些安全检查，在对发动机顶部面板外壳进行研磨时，会不小心去除了使面板免受雷击的涂层，从而去除了对燃油箱和燃油管路的重要保护，该隐患可能会让飞机的发动机在雷电天气中变得非常脆弱。

波音在华盛顿州Renton工厂的前高管皮尔森，在2019年12月11日美国国会对波音737 MAX事故听证会上坦诚，当听到737 MAX的第一起空难后自己痛哭失声。皮尔森称，波音之前对737 MAX的组装任务是每个月47架，但是，为了提高效率，迅速交付更多飞机，波音将目标提高到每月52架。组装工厂的机械师们不得不加班加点疲劳工作，工作量严重超负荷，一些员工甚至连续工作八周，中间没有一天休息。超负荷的工作状态，导致机械师们在组装飞机的过程中不可避免地犯错。为了赶工期，在737 MAX项目中，一些机械师甚至做一些没有培训过的工种。

皮尔森因此对安全问题忧心忡忡，他曾在第一起737 MAX空难前4个月，向737 MAX的项目主管发邮件，解释自己对安全的担忧，并建议波音将工厂关闭数周进行整休、维护和培训。他曾在美国海军服役多年，他在邮件中说，在从军生涯中，部队设施也会短暂关闭维护。但是，项目主管对皮尔森的回复竟是：“军队又不需要赚钱！”这句话真的是言简意赅，让人看清本质，直击要害，在波音公司某些人眼里，赚钱比质量与安全还要重要，比乘客的生命还重要。

为了降低成本增加利润，波音把许多设计和制造工作进行外包。以波音787为例，其生产任务的70%外包给世界各地的供应商。包括美国的Vought公司和Spirit公司；还有日本的三菱、富士和川崎，瑞典的萨博，以及来自意大利、法国、德国、韩国和英国的企业，而其中有些外包公司又把订单转包给了下家。这些部件生产好以后，再从全世界各地运送到波音的美国装配厂组装。大量工作的外包，确实减少了投资，降低了成本，增加波音公司的利润，但却给产品质量带来各种各样的问题。波音787飞机投入运营后不久，在2013年1月7日至16日的10天内,日本航空和全日空旗下的波音787飞机相继发生了7起事故，从电瓶故障到漏油，到刹车系统故障，再到计算机故障等等，各种问题集中爆发。波音787身上爆出的各种质量问题，正是这种过度外包政策带来的恶果。

上面这张图，应该让很多人吃惊。在2013年-2019年间，波音公司在民用部分研发费用的总投入为171.9亿美元，空客公司（现阶段波音公司唯一的竞争对手）为237.3亿美元，波音公司的研发费用竟比空客少了近30%，7年间，只有2016年波音公司的研发费用高于空客，其余6年都比空客少。包含军品的总研发费用的投入，这段期间波音为237.4亿美元，空客为265亿美元，波音也比空客少10%。

减少研发投入，工作尽量外包，为了组装工程越快越好，不惜降低工艺要求，降低质量标准，让机械师们超负荷工作。在这种利润挂帅的政策指导下，波音公司的收入从2013年的866.23亿美元，到2018年的高点1011.27亿美元，只增长了16.7%。但利润却从2013年的45.85亿美元，到2018年最高值104.6亿美元，增长了128%。二者增速相差7倍还多。第一个疑问，我们找到了答案。

探究第二个疑问

我们现在再来探究第二个疑问：波音公司的利润从2013年的45.85亿美元，到2018年最高值104.6亿美元，这期间增长了128%。而波音的股价，从2013年初的61.9美元一股，到2019年初最高点435.56美元一股，这期间涨了700%多，二者相差5.5倍，这是什么原因呢？我们先来看一下这张图：

这是波音公司从2010年到2020年，分红和营业收入的增长率对比。从上图中可以看到，波音公司从2013开始，大幅度提高每股的分红，使分红的增长率远远超营收的增长率。波音的大比例的分红当然受到股东和资本市场的欢迎，有力推动股价的上涨。从2013年到2019年，波音累计分红高达208亿美元，包括形势极其严峻的2019年还分红46亿美元。但大比例分红对股票上涨只是助攻，主攻是什么？是股票回购。

股票回购是指上市公司在二级市场上直接买入自己公司的股票。回购后的股票被记为库存股票（treasury stock），从流通股里减掉。每股盈利等于公司净利润除以流通股股数，因此，当一个公司回购股票时，每股盈利自然增加。

2013年12月17日，美国各大媒体报导，波音公司已经批准了一项规模达到100亿美元的股票回购计划。当时波音在谈到实施回购计划的原因时表示，由于近来包括787“梦想客机”在内的机型销售喜人，带动现金流增长，公司实施此轮回购计划，也是为了回馈股东。波音还强调，这一轮的回购，也表明公司前景“颇为乐观”。

从2013年开始计算，到2019年，波音公司累计股票回购共计耗巨资434亿美元，其中2017年、2018年回购股票花费都超过90亿美元，在波音多灾多难的2019年，还用26.5亿美元进行股票回购。从2013年到2019年期间，波音公司的利润总计381.23亿美元。也就是说，波音把这一期间的全部利润拿来回购股票还不够，这还不包括股票分红。波音是不惜占用经营现金流，包括向银行借钱，也要股票回购+分红。从2013年到2019年，波音公司累计经营现金流631.2亿美元，而股票回购+分红竟达高642.6亿美元，比经营现金流还多出11.4亿美元。就这样从2013年开始公司的负债一直增加，到2019年底，波音公司总资产1336.25亿美元，负债1419.25亿美元，公司净资产已经是负83亿美元。波音公司的信用评级也被大幅下调，在今年1月遭穆迪下调公司高级无担保债务评级，3月17日，标准普尔又将波音公司信用评级从「A-」下调两级至「BBB」，前景为负面。

波音公司把白花花的银子都花在了回购股票和分红上，用在研发、创新、安全和质量以及培训等方面的钱自然是能少就少。在这期间，波音用于商业飞机的研发投入累计为171.9亿美元，不到股票回购规模40%。这7年间，只有2年研发费用（民用部分）高于分红，其余5年都少于分红。Lazonick教授2014年在《哈佛商业评论》发表过一篇名为《Profits Without Prosperity》（只有利润，没有繁荣）的文章称：“美国大公司的高管没有将利润投入到创新和提高生产效率上，而是用于大规模地回购公司股票。”，说的正是这种情况。

正是因为大规模的股票回购+分红，使得波音公司的每股收益大幅提高，股价自然也是节节高升，从2013年初的61.9美元一股，涨到2019年初最高点435.56美元一股，6年翻了7倍多。这些数据，帮我们解答了第二个疑问：为什么波音公司从2013年到2019年，股价涨幅超过利润涨幅5.5倍，超过营业收入涨幅更是高达40多倍。（但是出来混，总是要还的。目前波音公司的股价已跌到151.84美元一股，3月18号最低跌到89美元一股。）

我们可以看一下空客公司的数据。通过上面两张图，我们直观上可以看出，空客公司股票回购和分红与税后利润和经营现金流之比，远远小于波音公司。具体数字是，2013年-2019年空客公司总的股票回购+分红金额为112.9亿美元，小于总的税后利润139.1亿美元，更小于总的经营现金流271.8亿美元。

通过以上数据，我们抽丝剥茧，管中窥豹，解开了这两个疑问，让我们了解到，波音公司从一家敢于不断投巨资于研发创新，引领行业发展，视质量与安全为生命的航空工业的领军公司，变为不断压缩成本，提高利润，连年把巨额资金用来回购股票和分红，以提高股价，取悦资本市场的金融化公司，这是它深陷困境的根本原因。这又带来了进一步的疑问：波音公司为什么会变成这样？是什么原因让波音公司发生如此变化的呢？原因肯定是多方面的。

企业金融化之殇

我们还是抽丝剥茧，管中窥豹，试着还原波音公司是如何改变的。

波音公司的显著改变是从收购麦道公司开始的。

1997年，波音公司以133亿美元收购了麦克唐纳-道格拉斯公司，这是波音公司的重要转折点。并购后的波音公司董事会中，三分之二的董事来自于波音，三分之一来自于麦道。来自波音的菲利普.康迪特担任并购后的波音董事长兼CEO，主要负责公司战略规划；来自麦道的哈里.斯通塞福担任总裁和COO，负责日常经营。波音当时有一个18人组成的高管团队，其中7人来自麦道，1个人来自波音，其余是从外部请来的职业经理人。

如果只从表面上看，是波音兼并了麦道，但实际上却是麦道公司“资本导向”的由金融玩家主导的企业文化挤走了波音公司“创新与质量导向”的工程师主导的企业文化。波音在并购麦道之前，波音的员工将公司视作一个由工程师群体组成的“大家庭”，互相之间可以平等对话，但由麦道公司来的总裁哈里.斯通塞福和其他麦道高管的强势入主，改变了这一切，他们认为工程师“傲慢自负”。哈里对员工说：“不要再和以前一样像个家庭，而是要像个团队。如果有人在团队里表现不佳，就不配留下来。”哈里2004年在接受《芝加哥论坛报》采访时表示：“有人说我改变了波音的文化，这正是我的目的。这样一来波音才能像公司一样运作，而不只是一家优秀的工程公司，因为股东投资公司就是为了赚钱。”

哈里就职麦道之前曾长期在GE公司（GE公司也是一家被金融化毁了的公司）工作，他想要改变波音的企业文化并不令人意外，但令人意外的是，这一改变竟然得到原本是波音公司的董事长兼CEO菲利普.康迪特和董事会的支持，菲利普.康迪特曾公开说，波音的首要任务已经不是制造领先于同行的新型飞机，而是努力创造一个以稳定股价为基础的发展环境。于是，波音越来越麦道化金融化了。对于这次并购，波音前商用飞机部门总裁罗恩.伍达德在2007年在接受采访时表示，他原本以为波音会趁机消灭了麦道，但根本没有，“我认为哈里太聪明了，他和他的团队用波音的钱买下了波音。”

我们通过分析2002～2018年的波音董事会的构成，也可以明显发现这种改变。来自高端制造业的董事会成员在波音董事里的占比迅速下降。2002年董事会的11人中，有来自波音公司3人，来自其他高端制程业3人，数量超过总数的一半。而2018年董事会的13人中，来自波音的1人、来自其他制造业的3人，不足总数的三分之一；而来自金融界的董事，由1人增加到4人；各大金融机构和前政府高官成为董事会主力，董事会内几乎没有了具有深厚航空技术和工程背景的人才。波音董事会成员的构成，也说明了波音公司这种金融化的转变。

我们再来看一看波音高管的薪酬结构。以2017年波音CEO（首席执行官）、CFO（首席财务官）、EVP（执行副总裁）三个高管的薪酬结构为例，其中股票激励部分，分别占到总薪酬的34.2%、69.4%、48.5%，其中CFO薪酬中将近70%，也就是将近1200万美元来自股票激励。去年底刚刚被换下去的CEO米伦伯格，在他从2015年到2018年就任波音CEO期间，获得的各种报酬总计超过7000万美元。这些高管们对自己照顾得非常周到，即使离职或被炒，也会满载而归。今年1月10日，波音宣布，米伦伯格离职后，可获得大约6220万美元各种补偿，而且今后有权以每股大约76美元购买近7.3万股波音股票（当日波音股价为323美元）。

波音公司还发行一种“业绩股”，只有当波音公司的股价连续5年上涨10%，“业绩股”才能转换成市场上流通的普通股进而变现。也就是说，波音实行了一套把高管的薪酬绑在资本战车上，同股价紧紧连在一起的资本化收入激励方式。波音公司高管们基于股权激励等个人利益的驱使，不惜使用包括借款的巨资来回购股票和高额分红，做高股价，满足了高管层和股东的短期收益，却没有站在用户、员工、产业链等所有利益相关者的角度，真正去运营一家有长期价值的公司。

对比一下波音公司与空客公司的高管总收入。自2013年-2019年，波音公司与空客公司的营业收入相差不大，波音只高出22%，利润高出空客177%。但波音高管总的薪酬却是空客的10.22倍。

另一方面，截止2019年底，持有波音股票的机构高达2256家，持股总数超过3.8亿，占比总股份的67.8%。这些机构也当然希望股价上涨，年年分红派息。从董事会，到高管层，到二级市场的上投资人，股价上涨成为所有人共同的追求。

波音公司于是成了资本市场的附庸，沦为抬升股价的机器，从一家高科技制造企业变成了一家金融化公司。企业的研发和创新，产品的安全和质量，员工的培训和稳定，财务的安全和稳健，统统被企业金融化带到了沟里。

以整个美国为背景来看，在上个世纪70年代，金融与保险业对美国GDP的贡献率仅不到5%，但在上世纪80年代金融管制放松以后，金融业快速发展。2018年，包含了房地产等在内的广义金融业GDP贡献超过20%，金融业的利润从1980年至2005年间的25年里，增长了800%。美国许多企业都已经金融化了。

波音公司今日所面临的困境，折射出金融化对企业尤其是对制造业的侵蚀和伤害。从某个角度来说，当今世界包括中国在内的许多企业，都面临着同样的诱惑。看上去美丽的资本市场，可以让你插上金融的翅膀，相较于企业用自己的产品和服务赚钱，用金融手段赚钱更快更爽。于是波音的故事一再重复上演。企业金融化也许会让企业辉煌一时，少数人得利离开，但企业根基被掏空，逐步空心化，最后必然走向衰败，到时一切都是要还回去的。

波音公司想摆脱目前的困境，绝不是换一个CEO就能实现的，事情远没有这么简单。波音公司必须脱离金融化，重新回到老波音“正直、质量、安全”旗帜下，恢复波音公司勇于创新，倾力研发，以领导行业发展为己任的传统。把钱用在研发上，用在员工的培训上，用在提高产品质量和安全上，而不是像现在这样，把资金全都花在股票回购和超额分红上。

道理很简单，大家也都明白，但说起来容易做起来难，难就难在利益上。掌控波音公司方向的董事会和高管们，他们的利益已与波音公司的金融化牢牢地绑定在一起，让拿刀的右手去砍自己的左臂，哪里下得去手。波音公司要想改变，真得有壮士断腕的决心，割断公司董事会和高管与公司金融化的利益捆绑，把他们的利益重新与公司长远发展绑定，只有这样，波音公司才有希望。放弃个人的眼前利益，转而追求企业的长远发展，现在掌控波音公司的董事会和高管们，能下得了这种决心吗？愿意自废金融化的武功而让自身利益受损吗？愿意埋头研发创新自己栽树后任者乘凉吗？波音公司的回归和重新振兴，任重道远。波音期待真正的企业家出现。

前车之鉴，勿蹈覆辙

本文到此，应该结束了，但我还想对中国的企业和企业家们多写几句。公司上市，走入资本市场，是企业阶段性成功的标志，资本市场可以解决企业发展的融资问题，可以让企业法人治理结构更加规范，企业的生产经营更加透明合规，同时也有助于企业员工的发展和激励，好处多多。适当合理的股票回购与分红以及高管激励，也都有积极意义，完全没有问题。但关键是，凡事有度，过了这个度，就掉进了企业金融化的陷阱。公司上市，意味着企业置于公众的视线之下，意味着有了更大的压力和挑战。企业家们在自己的企业上市后，更应该全心全意抓好企业管理，加强研发与创新，紧盯产品与服务质量，服务好市场服务好用户，不能自己的企业上市以后，企业家的重心就从产品和服务的市场转向了资本的市场，从自己企业的核心竞争力转向了自己公司的股价，转向了如何用各种金融手段去赚快钱，这就过了度，这就是企业金融化的开始。

目前我国的资本市场越来越开放，有非常多的中国优秀企业已进入资本市场，还有许多优秀企业在等待进入。在这个时期，波音公司的困局，是一面非常好的镜子，提醒我们看清波音公司的前车之鉴，避免重蹈覆辙。希望本文能给那些已上市和将要上市的中国企业家们，提个醒，企业生存发展的关键，是企业为客户创造价值，然后才能为股东创造财富。用各种金融工具和操作去提升股价，去放大杆杠，会让企业家面临掉进企业金融化陷阱的危险。对于企业家来说，面对自己公司的股票，如果能做到眼中有股价，心中无股价，这才是企业家中真正的高手！

（本文有关波音公司和空客公司的各种数据，来源于万得终端中上述两家公司的年报）

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